谁的钱先到账,你就接受谁的投资,敢不敢

  前几天看到一篇文章,就是这个题目。抱着很大兴趣去拜读,却因为文章开头一句“权威部门最新出炉的数据证明了省联社相关领导的判断:改比不改好,早改比晚改好”倒了胃口。
  作为农改商的亲历者,我的感受是,自2010年启动农改商以来取得的那些“辉煌成绩”,并不是,或者并不都是农改商的结果。全球金融危机以后,“四万亿”投资刺激以来(省联社曾有高管出言不逊批判“四万亿”,我私下给他的评语是“要么无知,要么无耻”),无论是名字叫农信社还是农商行,都搭上了经济高速增长的列车,水涨船高,稍稍用力,规模也就上去了。至于诸如资本充足率、不良率等指标的优化,既有规模扩张的功劳,也有监管部门持续监管、时常敲打的功劳。无论数据有多大水分,至少表面上监管指标看起来更像银行。毕竟,我们从来不曾有过失败的改革。
  上头说要改,下头呢,一要千方百计证明改是正确的、必要的、迫切的,二要千方百计加快改的进度,确保列入计划的都能如期“翻牌”。于是地方政府、监管部门、省联社三方形成了合力,成了推动改革的主力。而改的主角——农信社县级法人,反而成了配合家长给穿戴打扮的小姑娘,带着新鲜感,当然也带着“只许成功不许失败”的目标考核压力,都表现得积极甚至是亢奋,从而“上下一心”,改得风生水起,“成绩斐然”。
  农改商了,就是商业银行了,追求利润最大化也就是天经地义的事了。我曾经很羡慕股份制商业银行的盈利能力和风控水平(主要是路子多,不良率低),但在观摩了他们经济高增长时期的“营销”和经济下行时期的“风控”后,我幡然醒悟了,内心里由羡慕变成了鄙夷。股份制商业银行没有文化!如果非得要说有,也只能叫“饕餮文化”。股份制商业银行,包括一些城商行,到处设立分支机构,并没带来当地金融市场的繁荣,只有不断加大的,而且是无序竞争压力。招人,他们要看人脉资源;做营销,他们在其他机构的存量客户里面“挑肥拣瘦”;做业务,他们要跟客户谈“综合回报”;控风险,他们“抽身”抽得义无反顾;脱实向虚,他们把“创新”发挥得淋漓尽致。他们犹如窜进包谷地的猴子、庄稼地的野猪,吃得酣畅,长得肥实。经济高增长时期过去,市场竟有一种杯盘狼藉、一地鸡毛的感觉。回过头看看我们农信社,跟勤奋、朴实的农民工何其相似。尽管在经济高速增长时期也有“挣大钱”的冲动甚至把部分心思用到了挣大钱上,但始终都没忘记“支农支小”这个本职。灾后重建、扶贫小贷就是最好的证明。倘若也按商业化运作,我们是不是可以不去担这些社会责任呢?无利可图啊!
  我们是农业大国,农业基础薄弱,从事传统耕种劳动的农民还不在少数,需要有农信社这样的老百姓心目中的“银行”去提供最起码的金融服务。5.12特大地震后,有位农信社高管讲过一句话,要密切与当地百姓“生死与共、血肉相连的情感联系和同生共长、携手发展的经济联系”。这种理性认识和普惠情怀至今都让我膜拜。换而言之,只要还有农民,还有传统农耕活动,就应该有农信社。只有高度城市化的地方,譬如深圳,农信社改成农商行乃至不要这个“农”字,都是尊重金融发展规律的不二选择。但是,搭上经济高速增长的列车后,从上到下都被迅速扩张的规模和丰厚的利润乐坏了,“强大”的感觉不断膨胀,有了“到中流击水,浪遏飞舟”的豪情,翻牌、引入战略投资、走出去、跨越式发展、上市……已经陶醉得难以自拔了,农改商推慢了都感到自卑。然而好梦不长,经济进入了“新常态”,风险暴露,获利回吐,资本充足率和不良率两个关键指标“鸭梨山大”,搞得人焦头烂额。所以,匆忙翻牌,以农信社自身发展积累的体量、管理经验和抗风险能力“到中流击水”,一定会“死得很难看”。
  还有一个不得不说的尴尬事,就是省联社与农商行的矛盾。完善法人治理是监管部门对农商行一个极为严格和迫切的要求,而法人治理完善的核心又是“三会一层”的规范运行,充分发挥各自作用。可是,省联社始终要把具有独立法人资格的农商行当自己的分支机构,什么都管。特别是高管任命这个“核心”问题,农商行董事会和省联社之间的矛盾已经无法回避了,沿海经济发达地区甚至已经“撕破了脸皮”。内地还好点,股东、董事开会“走程序”,要么当吃瓜群众一脸懵逼地签字,要么似懂非懂骂骂咧咧的签字,省联社暂时还能故作镇定。但这种“法人治理”有什么意义?或者,省联社的“镇定”还能维持多久?
  总而言之,县域经济发展还离不了憨厚的农信社,惹不起唯利是图的“商业银行”;农信社自身成长发育还需要假以时日,不能通过外科手术让他“脱胎换骨”;省联社心甘情愿地“放权”是一个十分痛苦的抉择,需要高层拿出勇气。在各方条件都还不成熟的情况下,让农信社继续姓“农”不姓“商”,把普惠金融的责任扛起来,国家出台政策乃至立法对“瘦小”的农信社给予特殊保护,对“三农”来说,乃是一大福祉。
  农改商,改还是不改好,你说呢?

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